Дайджест РЕР®: Скажите «НЕТ» усталым и недовольным лицам подчиненных! Как свобода может приносить дивиденды.

Дайджест РЕР®: Скажите «НЕТ» усталым и недовольным лицам подчиненных! Как свобода может приносить дивиденды.

Уважаемые коллеги!

Новый выпуск дайджеста PEP® Worldwide Ukraine “Efficiency Newsletter” вышел в свет! Сегодняшний номер посвящен непраздному вопросу – осознанному подходу к свободной организации работы сотрудников.

Ваши подчиненные постоянно опаздывают, жалуются на пробки и усталость, пребывают в плохом настроении? Вы требуете от них результатов точно в срок, а они не справляются? Наверняка такое положение дел знакомо многим руководителям.

И уж точно хочется изменить ситуацию к лучшему: придать своей команде мотивации, получать качественно и вовремя сделанную работу, быть окруженным позитивно настроенными и энергичными коллегами.

Добиться этого не так уж сложно – все, что нужно – предоставить своим подчиненным свободу самостоятельно выбирать режим работы и место действия. И вы не прогадаете! Знакомьтесь с подходом и примерами из личной практики в новой статье Тони Шварца: «Оценивайте результат, а не потраченное время».

Оценивайте результат, а не потраченное время

Автор статьи – Тони Щварц, президент и управляющий проекта «The Energy Project», автор книги “Be Excellent at Anything”.

«Менеджер требует от меня пребывания на рабочем месте с 9 до 5», – так во время перерыва между тренингами пожаловалась мне вполне успешный менеджер по продажам прогрессивной с виду компании в Силиконовой долине, когда я проводил там тренинг. «Я люблю свою работу», – продолжила она, – «однако я каждый день трачу два с половиной часа на дорогу, и это меня очень утомляет».

«А вы можете работать из дому?» – спросил я.

«Конечно!» – ответила она.

Это просто безумие! Её начальник не просто должен позволять ей работать на дому, он обязан поощрять такой подход!

Многие работодатели до сих пор указывают своим сотрудникам на то, когда приходить, когда уходить, и как именно делать работу, пока они находятся в офисе. Почему бы не оценивать ценность выполняемой работы, а не проведенное за столом время?

Слишком многие компании в своей политике по отношению к сотрудникам исходят из того, что доверять им нельзя, и поэтому относятся к ним как к детям, за которыми нужно постоянно присматривать.

Выход прост – нанимайте тех, кому можно доверять, а потом относитесь к ним как взрослым людям, способным принимать взвешенные решения. А, как показывает практика, чем больше руководители доверяют своим подчиненным, тем выше результат их работы!

В то же время, компании, которые дают больше возможностей для самостоятельного принятия решений своим сотрудникам, вправе ожидать от них ответственного подхода к работе. Поэтому, для внедрения подобного доверительного подхода необходимо четко определить, что именно подразумевается под успешным исполнением конкретных обязанностей и задач. Когда критерии успешности определены – тогда есть и возможность трезво оценивать ценность выполняемой работы, и больше нет нужды считать часы.

Я очень быстро научился действовать именно так, когда организовал свою компанию. Поначалу мне казалось, конечно, что лучше бы всем приходить и уходить в одно и то же время, ведь вместе мы более продуктивны, чем по отдельности.

Однако вскоре выяснилось, что у одной сотрудницы было трое маленьких детей, а дорога на работу отнимала целый час. Я понял, что потеря двух часов каждый день только на дорогу не пойдет на пользу ни ей, ни моей компании. Другая коллега сказала, что ей лучше работается дома. И теперь я точно знаю, что она справляется с огромным количеством задач именно там.

Для третьего члена команды оказалось, что путь домой, если он выходит с работы в час пик, занимает у него в два раза больше времени, чем обычно. Поэтому теперь он приходит в офис на час раньше, и на час раньше уходит.

С другой стороны, необходимо и собираться всей команде вместе в офисе, поэтому как минимум раз в неделю мы планируем такие встречи.

То, что у нас получилось в итоге – это «Ориентированная на результат рабочая среда», которая впервые была реализована в компании Best Buy. «Самое простое определение ОРРС», как его видят основатели Best Buy, « – это подход, при котором человек может делать то, что хочет, как хочет и когда хочет до тех пор, пока работа выполняется.

Очевидно, что есть такие типы работы, при которых присутствие на рабочем месте просто необходимо, например, рабочие на заводе или продавцы-консультанты в магазине. Но в любом случае, современные технологии позволяют выполнять множество заданий откуда угодно.  Многие менеджеры по работе с клиентами в компании Jet Blue работают из дому.

Дать сотрудникам свободу – это значит не просто позволить им приходить в офис, когда им удобно. Это же касается и методики решения задач. Позволить людям самостоятельно принимать решения и находить способы выполнения заданий мне самому оказалось не так просто, как кажется. Ведь у меня есть свой взгляд на эти вещи, мне казалось, я лучше знаю, как поступать в том, или ином случае практически во всех аспектах нашей работы.

Со временем, я выяснил, что большая автономность сотрудников привела к тому, что многие из них значительно повысили свой профессиональный уровень. Чем больше на них возлагалось личной ответственности за результат, тем лучше он становился – и тем счастливее становились мои коллеги. Конечно, я стараюсь держать под контролем стратегические моменты, но практически никогда не настаиваю на моей точке зрения.

Если вы четко определи цели, результаты и дали своим людям свободу действий, достаточную для их достижения, то, как показывает мой опыт, они будут стараться сделать даже больше, чем от них ожидается. Также сотрудники станут более открытыми, будут искать способы решения задач, обращаться за помощью к коллегам. Как говорит Хью Эванс, директор по персоналу Sony в Азии: «Если ваш менеджер знает, что вы делаете все время, пока вы на работе, то вы на самом деле не выполняете своих обязанностей, а он – своих».

Когда мы работаем в других компаниях или организациях (я говорю о своей фирме), то обязательно предлагаем следующее упражнение: просим сотрудников представить свой рабочий день так, чтобы он позволял им наиболее эффективно справляться с заданиями и при этом вызывал чувство удовлетворения. Потом просим руководителей встретиться с каждым из подчиненных и  решить, как лучше всего совместить потребности и возможности каждого члена команды с целями всей организации в целом.

В итоге, я пришел к выводу, что лидерство и менеджмент заключается не в том, чтобы говорить людям, как выполнять их работу, или где, или когда. А в том, чтобы наделить их достаточной свободой и энергией, вдохновением, необходимым для  ежедневного достижения наилучших результатов.

Оригинал статьи на английском тут.

Читайте, развивайтесь и будьте эффективными!

И делитесь полезной информацией с коллегами, подчиненными и друзьями!

Подбор и перевод статей подготовлен командой PEP® WorldwideUkraine.

С уважением,

Команда PEP® WorldwideUkraine

Похожие статьи и записи:

4 комментария

  1. Утопия. Рассмотрено только с одного боку. ИМХО.

    • Возможно, Денис. Рассмотрите с другой стороны, поделитесь с нами.

  2. Ок 
    «Нанимайте тех, кому можно доверять» – отставим в сторону вопрос насколько легко найти такого сотрудника, и рассмотрим «что доверять?». Доверить подготовку налоговой накладной, разработать макет для рекламной компании, или подготовиться к сложным переговорам с ключевым клиентом?
    Увы, люди не приходят к нам готовыми спецами, и, к сожалению, они не впитывают моментально в кровь и мозг те штучки из корпоративных методичек и кодексов. Их ожидает долгий процесс адаптации и принятия ценностей компании. А нас ожидает кропотливый труд взращивания кадров.
    Конечно можно представить в виде исключения, что к нам вдруг приходит яркий талант, с ясными глазами, четким и свежим виденьем ситуации, с полуслова понимающий нашу любую задачу, по умолчанию действующий в рамках корпоративной культуры и при этом ждавший годами, когда у нас освободится кресло для него. Но знаете ли… )))

    Знаете, все эти новые подходы и фишки должны рассматриваться в жесткой привязке к специфике отдельно взятого бизнеса. И следует четко описать то, почему в данной компании это сработало. Поскольку прочитает кто-то молодой и перспективный, внедрит у себя и будет потом искать новую работу ))

    Хотя для бухгалтеров, дизайнеров, копирайтеров и программистов данная статья может быть вполне применима.

  3. Именно на этих принципах и построила работу своей команды, потому что сама никогда не любила ездить в офис. И именно поэтому спокойна за качество предоставляемых нами услуг всякий раз – коллеги делают то, что любят, в режиме, который им больше всего подходит, и ни одной жалобы на условия труда. Отбор специфический, конечно, и управление такой командой тоже специфично. Каждому – свое 🙂 Олег поделился практикой, описание которой обнаружил. Всякая практика не панацея. Всякому бизнесу и его руководителю – своя практика, если перефразировать слова нашего философа, что “всякому городу – нрав и права, всякий имеет свой ум голова”

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *