Откуда берется «микроменеджмент» и как с ним справиться?

Откуда берется «микроменеджмент» и как с ним справиться?

Уважаемые коллеги!

Представляем вашему вниманию новый выпуск Совета Недели. Сегодня мы хотим поговорить о такой распространенной проблеме, как излишний контроль подчиненных. Многим из нас приходилось сталкиваться с ситуацией, в которой приходится создавать или наоборот – получать и анализировать неоправданно большое количество отчетов, постоянно обновлять статусы по проектам и так далее.

Это явление повышенного контроля называется «микроменеджмент» и нередко потребляет значительные ресурсы компании. Как справиться с этой проблемой, высвободить время на решение реальных задач и не отвлекать лишний раз подчиненных от их непосредственных обязанностей – читайте в ниже.

Если вам понравится публикация, нажмите, пожалуйста, Like. Спасибо!

Откуда берется «микроменеджмент» и как с ним справиться?

Автор статьи: Рон Ашкенас. Управляющий партнер Schaffer Consulting.

За годы своей практики я встречался с сотнями руководителей разных уровней, и многие из них жаловались, что работают на «микроменеджеров». Удивительно, но я не помню никого, кто бы признался в применении такого стиля управления.

Недавно я снова задумался над этим несоответствием во время работы с группой руководителей высшего звена производственного подразделения крупной компании, которые пытались упростить процесс подготовки и подачи операционных отчетов. На встрече команда менеджеров перечислила все виды ежемесячных отчетов и соответствующих им собраний.

В ходе обсуждения выяснилось, что одни и те же данные повторялись по многу раз в различных вариантах, формах и видах подачи, проверялись и перепроверялись несколькими менеджерами на самых разных уровнях. Более того, на основе общих отчетов генерировались дополнительные специфические отчеты. Другими словами, операционная отчетность превратилась в целое «производство», которое потребляло значительное время и ресурсы.

Все присутствующие согласились с тем, что такой подход контр-продуктивен, и признались, что многие подчиненные жаловались на чрезмерный контроль со стороны руководства. В то же время никто не взял на себя ответственность за сложившуюся ситуацию. Каким-то образом эта система «микроменеджмента» возникла сама собой.

Так почему же если никто не просыпается с желанием быть «микроменеджмером», это явление столь распространено в организациях? Позвольте поделиться своими соображениями на этот счет:

Руководители боятся «отрыва от производства». По мере продвижения по карьерной лестнице им часто кажется, что они теряют контакт с настоящим рабочим процессом. Так как они больше не занимаются «работой в полях», то начинают чувствовать себя изолированными. Один из способов справиться с беспокойством – требовать и получать как можно больше информации о текущем рабочем процессе при помощи отчетов, собраний и встреч. Но так как эта тяга к получению максимально подробной информаций редко бывает систематизирована и целесообразна, то в итоге руководители смотрят по многу раз одни и те же данные под разным «соусом».

Менеджеры хотят подольше задержаться «в полях». Многим руководителям очень сложно переключиться с роли исполнителя на роль управляющего процессами, а потому они предпочитают придерживаться знакомых методов работы. Большинство из них получили повышение за умение достигать поставленных целей, грамотно распоряжаться бюджетом и решать текущие задачи. Но на более высоких управленческих уровнях необходимо отвлечься от операционных задач и переключиться на работу со стратегическими моментами. Для этого в свою очередь нужно научиться доверять подчиненным самостоятельно справляться с задачами, направлять и иногда корректировать поведение, вместо того, чтобы делать их работу.

Таким образом, когда подсознательное стремление руководителя получать как можно больше текущей информации совпадает с привычкой концентрироваться на операционных процессах, в итоге мы и получаем тот самый «микроменеджмент». А когда этим «болеет» сразу несколько менеджеров одновременно – в компании появляется «культура микроменеджмента» по типу описанной в начале статьи.

Хорошая новость в том, что если вы заметили подобное в своем собственном поведении, то у вас есть все шансы исправить ситуацию. Так, в ходе работы с руководителями того самого производственного подразделения, мы сумели существенно сократить количество собираемых данных и генерируемых отчетов. Ко всему этому, эта же группа менеджмеров договорилась регулярно встречаться для пересмотра количества отчетов в сторону их уменьшения.

Смысл в том, чтобы при каждом повышении менеджеры обучались обходиться строго необходимым для принятия решения количеством информации вместо постоянного наблюдения за процессом. Причем делать это нужно сообща, в группе – и постоянно отслеживать лишние отчеты и повторяющиеся данные, чтобы не перегружать друг друга информацией.

Если же перейти от общего к частному, и примерить описанные выше ситуации на себя, то может оказаться, что практически каждый из нас в той или иной мере склонен к микроменеджменту. Я и сам, когда впервые начал управлять другими консультантами, то постоянно переживал за качество их работы, требовал согласования каждого шага при работе с клиентами, вплоть до отчетов о проведенной встрече. Мне казалось, что таким образом я контролирую качество предоставляемых услуг и обучаю менее опытных коллег.

Конечно, в каком-то смысле так и было, но по большей части все это оказалось ненужным и может быть охарактеризовано как микроменеджмент.

Теперь же, став гораздо более опытным управленцем, я стараюсь не повторять эту ошибку, но так или иначе подобные ситуации возникают, зачастую абсолютно бессознательно. Например, вдруг понимаешь, что постоянно спрашиваешь новичка о том, как идут дела на проекте.

Получается, что «синдром микроменеджера» включается в случае беспокойства, нехватки информации или неправильного подхода к решению вопросов. Иногда повышенный контроль необходим, но применять его нужно с умом, не стричь всех под одну гребенку. У каждого из ваших подчиненных свой опыт, образование, темперамент и стиль работы. Некоторых из них излишне контролировать лишь во вред.

К сожалению, описанные выше модели поведения часто можно заметить только со стороны, и даже зная как делать не нужно, определенные ситуации все равно будут вызывать к жизни этот синдром. Поэтому многим кажется, что они работают под руководством микроменеджеров, но при этом себя таковыми не признают.

Чтобы справиться с этой проблемой необходимо задать своим подчиненным вопрос, не чувствуют ли они себя слишком «законтролированными». И если окажется, что такое происходит – поинтересуйтесь, где можно ослабить хватку, что можно не уточнять каждый день и так далее.

Когда вы примите в расчет пожелания своих подчиненных, это поможет выйти на новый уровень отношений внутри команды, а также решить и множество других возможных проблем, которые возникают на уровне подсознательных реакций.

Оригинал статьи здесь.

А какой ваш опыт «микроменджмента»? Как боретесь?

Следите за обновлениями и присоединяйтесь к группе PEP® LinkedIn! Или оформляйте подписку через форму справа.

С уважением,

Команда PEP® WorldwideUkraine

Похожие статьи и записи:

4 комментария

  1. У меня обратная ситуация — коллега-новичок требует от меня, его наставника, очень детального утверждения всех формулировок описания его задачи. Задача на 5 рабочих дней, а обсуждаем мы ее уже больше дня.
    Я, конечно, пытаюсь остановить этот процесс, говорю о доверии и принятии его методов: “покажи результат работы, а потом его обсудим” — но у него какая-то потребность в уточнении.

    При этом новичком его можно назвать очень условно – он на 10 лет меня старше и у него есть даже опыт _управления_ такими отделами, как наш.

    С чем это может быть связано и как с этим бороться? Просто удивительно: запрос на микро-менеджмент!

    • Уважаемая Ольга

      Вы абсолютно правы – такая проблема существует. На мой взгляд, все объясняет именно возраст Вашего сотрудника. Очевидно, его профессиональный опыт не признает другого типа управления. Знаете, как в древности учили кошку не бросаться на птиц ? Ее сажали на веревку, длина которой не позволяла дотянуться до птички. После сотни бесплодных попыток поймать птичку, кошка прекращала это дело и уже не пробовала их ловить даже когда веревка была снята. Вот так же и Ваш сотрудник – он уже не сможет иначе, Вам придется с ним мучаться именно таким образом. Мой прогноз – расстанетесь очень скоро. Потом берите молодых, они то как раз и не потерпят микроменеджмента и будут дорожить своей свободой….

    • Ольга, в этой ситуации вполне возможно, что Ваш коллега-новичок не до конца владеет информацией о выполнении задачи, потому и требует утверждения формулировок описания задачи. У меня в компании есть отдел, где во главе стоит молодой начальник, а подчиненные старше и опытнее его. По причине недостаточного опыта постановки задач и ввиду слабого уровня обучения новых сотрудников с его стороны, подчиненные требуют от него точных описаний и шагов выполнения. Иначе они не могут, так как неопытны пока в узком направлении деятельности, в котором работают.

      • Евгений, Вы обращаетесь к Ольге, но все-же позволю себе добавить комментарий. Есть некоторое несовпадение – сначала Вы пишите, что сотрудники Вашего молодого руководителя отдела более опытные, а затем, что у них отсутствует опыт в направлении, в котором они работатют.
        Поясните, пожалуйста, о чем идет речь.
        Спасибо.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *